profesor Băldean Maria,
Liceul Tehnologic ”Avram Iancu”
Târgu-Mureș, Mureș
Organizațiile sunt conduse de manageri, iar activitatea managerilor se numește management.
Managementul este știința și arta de a conduce. Henry Mintzberg afirmă că o eficacitate crescută a conducerii se înregistrează atunci când există un echilibru între artă, meșteșug și știință.[1]
Dacă ne raportăm la management ca știință, acesta este un proces care începe cu planificarea, se continuă cu organizarea, coordonarea/motivarea și se încheie cu control/ evaluarea pentru a relua procesul pe un alt nivel al spiralei, fie el superior sau inferior.
Eugen Burduș și Ion Popa atribuie funcției organizare a managementului următoarea definiție ”ansamblul proceselor de descompunere a activităților conduse – obiectului condus – în elementele componenete, de analiză a acestor elemente și de recompunere a lor sub un efect de sinteză ameliorat.”[2]
În lucrarea de față ne axăm pe funcția de organizare a managementului, funcție care își produce efectele dacă sunt îndeplinite câteva condiții: să existe date de intrare (obiective planificate, influențe ale mediului extern al întreprinderii), să se utilizeze instrumente specifice organizării (analiza drumului critic, graficul Gantt, analiza detaliată a procesului, graficul om-mașină, principii de structurare organizatorică) și să existe ieșiri (regulament de organizare și funcționare, fișe de post, organigramă, regulament intern și proceduri).
Organigrama reprezintă imaginea vizuală a structurii organizatorice și este undocument de formalizare astructurii organizatorice. Prin urmare, atunci când citim o organigramă identificăm obiectul de activitate al întreprinderii, funcțiunile întreprinderii active în interiorul său (intsoursing) sau în exteriorul său (outsoursing), intensitatea cu care se manifestă fiecare funcțiune, filosofia managementului (spre centralizare sau descentralizare), nivelul de calificare al salariaților, gradul de tehnologizare al întreprinderii, aria de răspândire georgrafică a întreprinderii, elementele componente ale structurii organizatorice, principii de structurare organizatorică respectate, în ce măsură managerii utilizează organigrama ca instrument sau tablou de bord.
Funcțiile organigramei
Toate fenomenele și structurile au funcțiile lor. Pornind de la această idee am identificat câteva funcții ale organigramei: de motivare, de responsabilizare, instrument al managementului, tablou de bord, vector de promovare a imaginii întreprinderii.
Pentru fiecare din funcțiile managementului (planificare, organizare, coordonare/motivare, control/evaluare), managerul utilizează instrumente specifice pentru a monitoriza dacă demersul este în parametrii temporali, cantitativi și calitativi conform planificărilor și pentru a deciziona dacă se înregistrează diferențe (în plus sau în minus). Dacă în urma organizării rezultă organigrama, în pasul următor, care este monitorizarea, organigrama este instrumentul cu care se lucrează pentru decizionare dacă sunt necesare modificări.
Pentru funcțiunea de resurse umane, cu care toți managerii, de pe toate nivelurile ierarhice, colaborează foarte strâns, organigrama reprezintă un Tablou de bord care furnizează informații cu privire la diverși indicatori specifici resurselor umane, cum ar fi numărul total de personal, ponderea funcțiilor de conducere în totalul funcțiilor, zona în care se concentrează cel mai mare număr de salariați, zona în care fluctuația de personal este cea mai mare, ponderi ierarhice pe toate nivelurile ierarhice. Desigur că valorile acestor indicatori trebuie să se încadreze în plaje de valori stabilite anterior.
După ce fiecare manager, indiferent de nivelul ierarhic pe care se găsește, își asumă obiectivul colectivului (compartimentului) pe care îl conduce, ori de câte ori privește organigrama simte responsabilitatea asumată. Deasemene, pentru fiecare salariat din întreprindere vizualizarea și cunoașterea organigramei reprezintă o formă de motivare pentru stabilirea obiectivelor în planificarea propriei cariere în întreprinderea respectivă, sau în altă întreprindere.
Organigrama este un document pe care majoritatea partenerilor de afaceri îl solicită întreprinderii la inițierea sau pe parcursul derulării unor parteneriate tocmai datorită informațiilor care pot fi obținute citind organigrama. Din perspectiva publicității, organigrama face parte din categoria mijloacelor exterioare de publicitate. Privind și din această perspectivă organigrama este un vector important de promovare a imaginii de firmă în rândul partenerilor de afaceri.
Tipologia organigramelor
Tipologia organigramelor este influențată în mod deosebit de practica managerială. O parte din tipurile de organigrame care se regăsesc în practică sunt cuprinse în paginile tratatelor de management, însă sunt tipuri de organigrame pe care viitoarele tratate le vor cuprinde.
După formă
Întâlnim organigrame piramidale, organigrame orientate de la stânga la dreapta, organgrame circulare, organigrame matriceale .
După aria de cuprindere a structurii organizatorice a întreprinderii
Întâlnim organigrame totale și parțiale. Organigramele totale se referă la întreaga structură organizatorică a unei întreprinderi, iar atunci când aceasta este foarte mare organigrama este sintetică. Este nevoie de organigrame parțiale pe funcțiuni (producție, economico-financiar, resurse umane, aprovizionare, marketing, comercial, cercetare-dezvoltare), pe unități organizatorice de bază de exemplu magazine, laboratoare, linii de producție, secții, etc., pe zone (Zona x, y, z), pe produse, pe tipuri de clienți, etc.
După uneltele folosite
În era tehnologiei extrem de avansate există o multitudine de softuri cu ajutorul cărora se pot realiza organigramele. Începând de la hârtie și creion pentru microîntreprinderi și continuând în Word, Google Sheets, Xmind, Visio, Paint, Excel pot fi obținute organigrame de excepție. Provocarea constă în actualizarea permanentă și în timp real a organigramei în funcție de modificările permanente care au loc în structură.
După cromatica utilizată
Este binecunoscută influența culorilor asupra psihicului oamenilor. Dacă cel care crează organigrama nu scapă din vedere acest aspect poate stabili un joc de culori, cu legendă pentru conducerea întreprinderii astfel încât organigrama să își îndeplinească funcția de vector de promovare a imaginii de firmă. Deasemena în realizarea organigramei se pot utiliza culorile întreprinderii.
După gradul de formalizare al organigramei
”Organigrama oficială, pentru uz public. Este cea care se înmânează nou veniților, noilor acționari, noilor parteneri care o solicită, este învechită și foarte simplificată în ceea ce privește realitatea mai complexă din teren.
Organigrama care se actualizează pe măsură ce se produc modificări și care se ține pe birou. Din păcate se înregistrează numai modificările anunțate oficial și care se leagă direct de cei care o fac. Acești indivizi, cred în mod eronat că organigrama lor este o organigramă fidelă a realității organizației.
Organigrama nescrisă și neoficială pe care angajații cu vechime în firmă o au în cap și care le permite să scurtcircuiteze structura formală a întreprinderii și să rezolve lucruri printr-o rețea de prieteni și de cunoștințe/contacte (organizarea nonformală).
Organigrama care descrie adevărul/realitatea companiei, dar care este imposibil de obținut, dat fiind că toți managerii și angajații au doar cunoștințe sau informații parțiale despre organizație și rolul lor în compania respectivă.”[3]
Reguli propuse pentru redactarea organigramei
În realizarea propriu-zisă a organigramei, indiferent de uneltele de realizare utilizate, este indicat să se respecte niște reguli de redactare, dintre care menționăm:
- mărimea căsuțelor – scade pe măsură ce coborâm pe nivelurile ierarhice;
- poziționarea căsuțelor – la aceeași distanță în trepte față de directorul general, în funcție de complexitatea activităților care se desfășoară în compartimentele respective și contribuția la îndeplinirea obiectivului general și astfel se determină corect nivelurile ierarhice;
- forma căsuțelor – variată și trebuie explicate în legendă;
- căsuțele pot fi determinate de funcții sau de subunități organizatorice; dacă întreprinderea este mijlocie și mare este complicată reprezentarea tuturor funcțiilor în organigramă și se reprezintă compartimentele sau combinație între funcții și compartimente. Pe nivelele superioare, de obicei sunt înregistrate funcțiile de conducere de top, iar cu cât coborâm pe nivelurile ierarhice regăsim compartimente. De aceea există statul de funcțiuni pentru a fi exact evidențiate funcțiile și posturile;
- conținutul căsuțelor – în interiorul căsuțelor se înscriu fie denumirea funcției fie denumirea subunității organizatorice. Întotdeauna o subunutate organizatorică are un manager. Deasemenea în interiorul căsuțelor dreapta jos sau sub căsuțe pe mijloc este indicat să fie înscris numărul posturilor din compartiment din care funcții de conducere deoarece doar astfel organigrama poate fi un instrument de lucru pentru manageri sau un tablou de bord pentru funcțiunea resurse umane;
- modalitateatea de reprezentare în funcție de granițele structurii organizatorice – dacă unele funcțiuni sunt asigurate prin outsoursing este recomandat ca ele să apară în organigramă, dar evidențiate în mod diferit (prin culoare sau prin forma chenarului);
- liniile de comandă să aibă săgeată la capătul final;
- în partea stângă sus să apară denumirea întreprinderii și data aprobării organigramei;
- într-un alt colț al organigramei (dacă încape, dacă nu pe o altă pagină) să apară un tabel cu indicatorii care trebuie monitorizați de către manageri sau de către compartimentul resurse umane;
Algoritm propus pentru realizarea unei organigrame, dacă nu există un Regulament de organizare și funcționare a întreprinderii
- identificarea funcțiilor existente în întreprindere;
- gruparea funcțiilor pe funcțiuni și pe compartimente;
- ierarhizarea funcțiilor de sus în jos, de la cele de conducere pănă la cele de execuție, având la bază contribuția lor la sistemul de obiective al întreprinderii, creând astfel nivelurile ierarhice;
- identificarea numărului de posturi din fiecare funcție;
- evidențierea pe organigramă doar a relațiilor de autoritate ierarhică și acolo unde se impune, reprezentarea relațiilor de autoritate funcțională;
- în dreapta sus, înscrierea numelui întreprinderii a cărei organigramă este reprezentată și data aprobării acesteia de către organul de conducere superior;
- într-un alt colț al paginii, inserarea unui tabel în care să apară numărul total de posturi, numărul de posturi de conducere, numărul de posturi de execuție.
Exemplificarea elementelor teoretice din prezenta lucrare
Ca exemplificare a prezentului material atașăm organigrama unui liceu tehnologic pentru care s-a realizat organigrama conform aspectelor teoretice enumerate mai sus.
Bibliografie
Eugen Burduș, Ion Popa, 2018, Fundamentele managementului organizației, Editura Pro Universitaria, București
Gheorghe Florescu, 2008, Confesiunile unui cafegiu, Editura Humanitas, București
Henry Mintzberg, 2004, Manager nu MBA , Editura Meteor Press, București
Iulian Ceaușu, 2014, Tratat de management, Editura Asociația de terotehnică și terotehnologie
Jamesc Mcgrath, Cele mei importante 76 întrebări și răspunsuri din management, Editura Niculescu, București
Jon Billsberry, 1996, Management competitiv, Perspective și exemplificări, Editura CODECS, București
Marcus Buckingham, Curt Coffman, 2014, Manager contra curentului, Editura All, București
Michael Armstrong, 2003, Managementul resurselor umane, București, Editura Codecs
Ovidiu Nicolescu, 2001, Managementul întreprinderilor mici și mijlocii, Editura Economică, București
Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, 1997, Management, Editura Economică, București
Ron Wiens, 2012, Building Organizations, Editedby Donna Dawson
Stephen Covey, Rebecca R. Merrill, 2006, Viteza încrederii, Editura Act și Politon, București
Valentina Capotă, Mirela Nicoleta Dinescu, Daniela Paraschiv, 2007, Planificare operațională, Editura Akademos Art, București
Rezumat
În desfășurarea activităților, cei care le desfășoară au nevoie de instrumente de lucru pentru îndeplinirea obiectivelor stabilite. Un instrument de lucru este organigrama, însă înainte de a fi utilizată ea trebuie realizată. În rândurile prezentului material au fost identificate funcții ale organigramei, tipologii ale acestora, reguli de redactare, un algoritm de realizare și un exemplu pe baza acestora.
Provocarea în ceea ce privește organigrama ca instrument de lucru este actualizarea acesteia pe măsură ce au loc modificări în structura organizatorică a întreprinderii.
[1] Henry Mintzberg , Manager nu MBA , Editura Meteor Press, București, 2004, pag.19 și pag. 93.
[2] Eugen Burduș și Ion Popa, Fundamentele managementului organizației,Ediția a 3-a, Editura Pro Universitaria, 2018, pag. 42
[3] Jamesc Mcgrath – Cele mei importante 76 întrebări și răspunsuri din management – Editura Niculescu, București, 2014, pag. 196,197
